猛烈竞争下,企业如何才能生存?

作者: 易拥
发布时间:2018-11-22 18:19
浏览:107

  纵观中国经济市场,在移动互联网到来之后,很多品牌企业衰败,新型企业崛起!各个行业的新企业如同雨后春笋,让老企业招架不住,iPhone的崛起,让诺基亚手机衰败;美团,饿了么的崛起,让团购网站衰败;微信的崛起,让QQ衰败。移动互联网时代的到来,让拼多多在电商红海中也能杀出一条道路来,抖音在短视频领域有自己的一片地,手游开始发展得火热。

竞争

  那么在这么猛烈竞争的环境下,企业该如何才能生存下去呢?

  要说到猛烈的竞争,我们要说到千团大战,而为什么在这次竞争中,美团能够脱颖而出呢?美团不是做得最早的,更不是融资最多的,为什么只有它赢了?

  美团CEO王兴说:“与其更好,不如不同”,不要跟巨头正面直接竞争,试图用自己的效率、战斗力去掀翻巨头是不可能的。必须找到属于自己的那个战场,跟巨头错位竞争。

美团竞争

  美团认为电商可以分为实物电商和生活服务电商,阿里只做了实物电商,没有做生活服务电商。这是一个与众不同的视角,他们从这个角度上看到市场机会,是一个重大的边界突破,在原有电商巨头垄到天的地方,他另辟蹊径,指出还有一个很大的区域是生活服务电商。

  生活服务是非标商品,需要细节运营,是毛利率极低的苦活、脏活,往往是巨头们看不上眼的业务,但其实市场足够大。虽然说毛利低,但是可以做到很大的规模,可以做到全国。

  在创业初期选择错位竞争,是美团活下来并且做大的关键点。事实也证明,大多数做实物团购的网站不是被美团打死的,而是被淘宝的聚划算拖死的。

  在一片红海中找出本地生活服务团购这片蓝海,错开跟巨头的竞争,团购只是他们本地生活服务的一种方式,当这种方式不好做的时候,他们又跳转到了外卖这个巨头不做的本地生活服务。

  在跟携程的战争中后来居上,最重要的原因正是因为这横切的一刀。携程的用户对象主要是去到异地城市的商旅人群,而美团则看到,特别在低端城市、低端酒店里边,有接近一半人群是在本地住宿的。这个定位就避开了携程、去哪儿、艺龙等对手们。

  在电影行业的竞争,美团行业错位进入,从客户人群进入,低价电影票,方便订购电影。后来成立了自己的电影公司,猫眼影业。

  总结美团在猛烈竞争中生存的方法:抓住大众市场、错位竞争,低端颠覆。

  一个企业到了一定体量之后,能不能实现一次又一次由内而外的创新?我认为在中国互联网领域,美团是继阿里和腾讯以后,第三个建立了破坏性创新引擎的公司,这才是美团最核心的竞争力。

海底捞

  再说下海底捞,说到海底捞我们想到的是火锅。从餐饮的行业角度上来说,这是餐饮这个大行业里的一个支,但是这个支点也成为了海底捞的那个“一”:当产品标准化能够满足较高要求之后,就有底气翘起了海底捞“神一样的服务”;

  第二步,在2007年,海底捞淘宝、天猫网店建立,通过需求侧来打通线上渠道,夯实餐饮主航道,从餐饮延伸到了跟火锅核心产品相关度高的调味料产品,如火锅底料,火锅蘸料,甚至是后面的调味料、拌饭酱等,从火锅这个独立的品类升级到了烹饪调味品;

  第三步,跳出餐饮的思路,基于自身餐饮业务在烹饪调味品的品牌积累,推出预包装产品,进行分形探索,从调味品延展出了预包装产品,比如自热火锅,自热酸辣粉,方便螺蛳粉等等,从餐饮切入到了零售(从“海底捞天猫旗舰店”更名为“海底捞调味料”就可以略见其野心);

  第四步,分形出预包装产品后,调味品等预包装产品夯实了餐饮业务:通过线上渠道的品牌建设,来进一步打通到大小超市、便利店、微商、微店等多渠道覆盖,使得品牌曝光度进一步扩大,而同时,线下门店也进一步反刍预包装产品的流动,促成价值流动性的运转。

  1.打通火锅相关调味品,预包装产品线上线下零售,扩大品牌渗透;2.营造海底捞社交圈,打造成星巴克那种第三空间;3.将海底捞的用户极致服务拓展到其他服务行业,形成海底捞服务体系。

  海底捞服务体系,通过线上线下零售、社交、拓展服务、服务体系平台化打造海底捞生态系统。

  那么值得思考的一个问题是,在餐饮行业中,从一个品类,到另一个高相似度的产品,打破餐饮的思路局限延伸去做零售,是否是餐饮的一个趋势?个人认为是,而且是未来几年内餐饮实现弯道超车的一个重要关键。

阿里巴巴

  我们再来分析一下阿里

  第一步:全球批发贸易市场-阿里巴巴B2B

  阿里的第一步是最初创建的整合供应商和采购方的B2B网站。

  第二步:淘宝网B2C

  阿里的第二步是从整合商家与消费者的购物消费平台淘宝网,为消费者提供既有参与感又个性化的购物体验。甚至战胜了eBay购物网站,在夯实2B的主航道同时,通过供给侧升级赋能给个体户和小企业,为商家拓展更多的业务渠道。

  第三步:分形探索

  继淘宝之后延伸出了很多新的业务领域,包括阿里旺旺、支付宝、淘宝大学、速卖通、聚划算、天猫等等。后来12年阿里调整组织架构将业务分成淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云七个事业群。

  第四步:分形中长出第二曲线而阿里通过不断的赋能分形出很多其他业务,比如:通过购物网站积累的信用体系变成了芝麻信用;购物网站积累了支付能力变成了支付宝,支付宝夯实了2C业务,同时供给侧升级,从淘宝中选出优质品牌产品,致力于为消费者提供更优质购物体验;购物积累的物流能力赋能分形又变成了菜鸟网络。

  克里斯坦森在《创业者的解答》中说,顶级CEO有一项长期责任:领导开发一项我们称之为破坏性创新引擎的流程,通过这个流程,可以反复成功地启动成长业务。

  这就告诉我们,在猛烈竞争下,企业要想生存下来,就要分形创新引擎,不断创新,反复启动成长业务,所以说创业是一条不归路,因为我们不能松懈,要一直努力。

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